Кілька відомих теорій + матриця SWOT-аналізу + ажіотаж.

Ів Піньє – професор інформаційних систем управління Університету Лозанни. Александер Остервальдер пише книги, читає лекції, а також консультує з питань інноваційних бізнес-моделей. Разом вони створили настільну книгу стратега й інноватора.

Основні маркетингові питання першого розділу: споживчі сегменти, ціннісні пропозиції, канали збуту, взаємини з клієнтами, потоки надходження доходів, ключові ресурси, ключові види діяльності, ключові партнери і структура витрат. Це є в кожному підручнику з маркетингу, за задумом авторів, це базис бізнес-плану, якщо докласти трохи більше зусиль – вийде повноцінний маркетинговий план.

У другому розділі автори узагальнюють досвід, або, скоріше, представляють ідеї зі знаменитих бізнес-книг: «довгий хвіст» («пропозиція великої кількості нішових товарів, кожен з яких продається відносно рідко»); багатосторонні платформи (такі платформи цінні для однієї групи споживачів в тому випадку, якщо присутня  інша – мережевий ефект); бізнес модель free-типу (безкоштовна газета Metro, Skype, Google); відкриті бізнес-моделі можуть бути використані для створення і збереження цінності шляхом співпраці із зовнішніми партнерами.

Потім йде глава про «генерації ідей», тут популярний сторітеллінг і візуалізація всього. Глава «Стратегія» включає: SWOT-аналіз, стратегію «блакитного океану» і безліч прикладів. Це напрочуд практичне і красиве видання. З одного боку дуже добре описані шаблони, модель і робота з ними, з іншого боку від оформлення перехоплює подих.

Александер Остервальдер, Ів  Піньє. Створюємо бізнес-модель. Новаторські ідеї для всіх і кожного / пер. з англ. Роман Корнута. — К.: Наш формат, 2017.

Придбати на сайтi видавництва

3. Разробка/Ідеація й генерування ідей 

Сила питань «А що, якщо…?»

У нас часто виникають проблеми зі створенням інноваційної бізнес-моделі через те, що нашу уяву стримує статус-кво реальності. Статус-кво пригнічує уяву. Один зі способів розв’язати цю проблему — поставити питання «А що, якщо?..» до звичних і «неспростовних» припущень. Якщо мати правильні компоненти бізнес-моделі, то те, що ми вважаємо неможливим, може стати реальним і навіть доволі простим. Питання «А що, якщо?..» допомагає нам звільнитися від обмежень, які накладають нинішні моделі. Вони мають спровокувати нас і кинути виклик нашому мисленню.

Вони повинні заінгтригувати нас, схвилювати складністю виконання. Наприклад, менеджери щоденної газети могли б запитати себе: а що, якщо ми зупинимо друкувати наше видання й перейдемо на цифровий формат і тепер нас можна буде читати через пристрої Kindle від Amazon або просто через інтернет? Це допомогло б газеті різко знизити виробничі й логістичні витрати, але натомість довелось би компенсувати рекламні надходження, які давала паперова версія, переведенням читачів на цифрові канали.

«А що, якщо?..» — це питання, що є лише вихідними точками. Вони кидають нам виклик, щоб ми могли створити бізнес-модель і перевірити, чи здатні їхні припущення спрацювати. Деякі питання «А що, якщо?..» можуть залишитися без відповіді, бо є занадто провокаційними. А деякі просто вимагають правильної бізнес-моделі, щоб стати реальністю.

…Покупці меблів обирають деталі на великому складі, а потім везуть їх додому, щоб самостійно зібрати? Те, що зараз є звичайною практикою, донедавна ніхто не міг навіть уявити, поки компанія IKEA в 1960-ті не запропонувала цю ідею.

…Авіакомпанії не купують двигуни для своїх літаків, а платять за кожну годину роботи двигуна? Саме так зараз виглядають інновації, запропоновані Rolls-Royce, що перетворився зі збиткового британського виробника на сервісну фірму, яка сьогодні є другим найбільшим у світі постачальником двигунів для авіалайнерів.

…Міжнародні дзвінки стануть безкоштовними по всьому світу? У 2003 році Skype запустив сервіс, за допомогою якого можна безкоштовно дзвонити через інтернет. За п’ять років Skype здобув 400 мільйонів зареєстрованих користувачів, які загалом здійснили 100 мільярдів безкоштовних дзвінків.

…Виробники автомобілів не продають автівки, а надають послуги
у сфері пересування? У 2008 компанія Daimler започаткувала car2go — експериментальний бізнес в німецькому місті Ульм. Сенс послуги полягав у тому, що клієнти могли брати автомобіль і залишати його в будь-якій точці міста, похвилинно сплачуючи за користування.

…Люди мають змогу давати позики одне одному, оминаючи банки? У 2005 році британська фірма Zopa запустила онлайн-платформу, за допомогою якої люди могли давати й брати в кредит.

…Кожен сільський житель Бангладешу міг користуватися телефоном? Саме це поставила собі за мету компанія Grameenphone в межах партнерства з Grameen Bank. На той час у Бангладеші все ще був чи не найнижчий у світі рівень покриття. Зараз Grameenphone є найбільшим бангладеським платником податків.

Процес ідеації може набувати різних форм. Далі буде описано загальний підхід, що стосується розробки інноваційних опцій бізнес-моделей. 

1. Склад команди 

Головне питання: чи є наша команда достатньо різноманітною, щоб генерувати свіжі ідеї для бізнес-моделі?

Для генерування нових ефективних ідей для бізнес-моделі надзвичайно важливо зібрати правильну команду. Члени цієї команди повинні відрізнятися стажем роботи й рівнем досвіду, віком, бізнес-підрозділом, розумінням потреб клієнтів і наявним професійним досвідом.

2. Занурення 

Головне питання: які елементи слід дослідити перед тим, як пропонувати ідеї для створення бізнес-моделі?

В ідеалі команда повинна пройти через фазу занурення. Вона може складатися із загального дослідження, вивчення клієнтів або перспектив бізнесу, розгляду нових технологій або оцінювання наявної бізнес-моделі. Занурення може тривати кілька тижнів, а може включати лише кілька семінарських вправ (наприклад, із мапою емпатії).

3. Розширення 

Головне питання: які нововведення можна уявити собі для кожного структурного блока бізнес-моделі?

Під час цієї фази команда розширює діапазон можливих варіантів, намагаючись генерувати якомога більше ідей. Кожен із дев’яти

структурних блоків бізнес-моделі може служити точкою відліку. Метою цього етапу є кількість, а не якість. Використання правил мозкового штурму утримуватиме людей зосередженими на генеруванні ідей, а не на передчасній їх критиці.

4. Вибір критеріїв 

Головне питання: якими є найважливіші критерії для відбору ідей для бізнес-моделі?

Після того як спектр можливих варіантів максимально розширився, команда повинна визначити критерії, за якими скоротити перелік
до кількох, на яких варто зосередитися детальніше. Критерії повинні відповідати контексту певної бізнес-діяльності, але можуть містити й такі, як-от: час на реалізацію, потенційний дохід, можливий опір клієнтів, вплив на конкурентні переваги.

5. Прототипування

Головне питання: як має виглядати бізнес-модель для кожної ідеї зі скороченого списку?

За визначеними критеріями команда повинна зменшити кількість ідей
до трьох–п’яти пріоритетних потенційних інновацій бізнес-моделі. Використовуйте Канву бізнес-моделі, щоб окреслити й обговорити кожну ідею як прототип бізнес-моделі.

Збір різнопланової команди 

Різнопланова команда для генерування інноваційних ідей у бізнес-моделюванні складається з таких учасників: 

• працівників із різних підрозділів організації;

• людей різного віку;

• фахівців різних спеціальностей;

• працівників із різним стажем роботи та досвідом;

• людей із різним культурним тлом.

Завдання генерування нових ідей не слід ставити лише тим, кого, як правило, вважають «творчими натурами». Ідеація — це командна вправа. І справді, інновації в бізнес-моделях влаштовані так, що вимагають участі працівників з усіх підрозділів організації. Інновації в бізнес-моделі — це намагання створити цінність, вивчаючи нові структурні блоки бізнес-моделей і встановлюючи нові, інноваційні зв’язки між блоками. Цей процес може охоплювати всі дев’ять блоків Канви, серед яких і канали збуту, потоки доходів і ключові ресурси. Тому варто залучити людей, що репрезентують різні сфери, та їхні ідеї.

Тому сформувати правильну команду — це надзвичайно важлива умова для генерування нових ідей бізнес-моделі. Роздуми про інновації в бізнес-моделях не слід обмежувати працівниками двох віддділів — досліджень і розробки чи стратегічного планування. Щоб визначити склад команди, варто користуватися комплексним підходом. Різноманітність допоможе згенерувати, обговорити й вибрати нові ідеї. Розгляньте можливість залучити осіб з іншої сфери або навіть дітей. Різноманітність працює.

Але переконайтеся, що люди вміють активно слухати, і розгляньте можливість залучити нейтрального посередника до проведення відповідальних нарад.