Рой Лиллей – аналитик политики здравоохранения, писатель, телеведущий и эксперт в области трудовых отношений. Он пишет для для Guardian, Sunday Times, Daily Telegraph; ведет рубрику в журнале Pharmaceutical Marketing.

Невыносимые завистники, карьеристы, манипуляторы, – всего лишь несколько примеров трудных характеров людей, с которыми мы работаем. Сотрудники и коллеги могут быть сварливы, непредсказуемы, склонны к негативным эмоциям, не всегда можно уклониться от общения  лишь на том основании, что у человека низкий уровень эмоционального интеллекта. Понимая мотивы «трудных» людей, почему они так себя ведут, можно научиться управлять агрессией, избегать неловких ситуаций и сохранять спокойствие. И главное – развиваться, работать, добиваться нужного результата.

Лиллей демонстрирует приемы, инструменты и методы, необходимые для того, чтобы спокойно  и сдержанно справиться с тем (и кем), что мешает нам жить. С разрешения издательства мы публикуем главу из новой книги.

Рой Лиллей. В компании с трудными людьми: пер. с англ. А. Руднев. М.: Олимп–Бизнес, 2017. 

ГЛАВА 5 / В тесных объятиях коллег 

ГРУСТНО, ЧТО ПО ВОСЕМЬ ЧАСОВ
В ДЕНЬ, ДЕНЬ ЗА ДНЕМ, МОЖНО ТОЛЬКО РАБОТАТЬ. НЕВОЗМОЖНО ЕСТЬ ПО ВОСЕМЬ ЧАСОВ В ДЕНЬ, НЕЛЬЗЯ ПИТЬ ПО ВОСЕМЬ ЧАСОВ В ДЕНЬ,
И ЗАНИМАТЬСЯ ЛЮБОВЬЮ ВОСЕМЬ ЧАСОВ ПОДРЯД ТОЖЕ НЕ ПОЛУЧИТСЯ. 

Уильям Фолкнер 

Опенспейсы, работа в команде, бонусы по результатам работы корпорации… Сменная работа с передачей обязанностей, конвейерное производство, где качество зависит от коллектива в целом. Современный бизнес развивается таким образом, что людям приходится работать всё ближе и ближе друг к другу — как в физическом плане, так и в интеллектуальном. И в духовном тоже!

Это и означает работу с людьми. И работать иногда приходится с людьми трудными.

Мало кто может позволить себе роскошь уединиться в отдельном рабочем кабинете, закрыть дверь и побыть несколько минут в тишине. У большинства людей рабочие места не слишком просторные, чересчур оживленные, они не изолированы от суеты и шума. В столовой то же самое, а в гардеробе — еще хуже. Самым спокойным местом, скорее всего, является туалет! В офисах с открытым пространством вызывают раздражение раскатистые голоса коллег, а смена на тесном складе в компании с сильно потеющим напарником — нелегкое испытание для обоняния. Грамотно организованные рабочие места — ключевой фактор высокой производительности труда, и хороший руководитель это понимает. А очень хорошие руководители еще и не боятся решать проблему, не пытаясь от нее отмахнуться.
Руководители зачастую путают конкуренцию вне и внутри компании. Самый яркий пример — это оксюморон «дружественная конкуренция» из менеджерского лексикона; в одной фразе соединены противоположные понятия. Конкуренция не бывает дружеской, и она не повышает производительность труда. Она порождает лишь интриги, тайные сговоры, подлость и заставляет думать о накоплении очков, а не о победе.

Для победы требуется сотрудничество, а конкуренция полезна во внешней среде, чтобы одержать верх над другими компаниями, которые тоже охотятся на ваших клиентов.

Можно выбрать друзей, район, где вы будете жить. Можно выбрать, на что потратить деньги, можно выбрать спутника жизни. Можно выбрать работу. Нельзя выбрать лишь две вещи — а точнее, две группы людей, доставляющие вам самое большое количество хлопот! У вас не получится выбрать родственников и не получится выбрать коллег.

Задумались? Но давайте оценим ситуацию объективно. Как только вы свыкнетесь с этой истиной, всё остальное получится легко. Приготовьтесь к тому, что трудности время от времени имеют свойство возникать. Если их не будет, тогда можно сесть и подумать о том, как вам повезло.

Сотрудники отдела продаж. Здесь вам встретятся завышенная и заниженная самооценка, заносчивость, воинственность, тщеславие, эгоизм, настырность, самонадеянность, упорство и цепкость. Коктейль из всех мыслимых человеческих качеств.

И вот приходит какой-то клоун и заявляет: «Надо мотивировать команду продавцов». Как? Перед вами группа мужчин и женщин, и все они испытывают эмоциональные и психологические проблемы разной степени тяжести, переживают взлеты и падения, подъемы и провалы, у всех сложная личная жизнь, свои горести, желания и радости. Лишь самонадеянный глупец может всерьез считать, будто есть на свете волшебный способ мотивировать всю «команду продавцов» целиком!

Мне однажды довелось «мотивировать коммерческое подразделение». Задача по изобретению новых способов их подкупить, чтобы они продавали еще лучше, оказалась настоящим кошмаром. Ребята мне попались толковые, способные и волевые. Им нравилось добиваться успеха и зарабатывать. Так что найти способ еще большего увеличения их производительности оказалось чрезвычайно сложно.

Идея меня посетила внезапно, пока я продирался сквозь цифры отчетности по продажам. В среднем у каждого сотрудника на 20 обращений к перспективным заказчикам пятеро соглашались на проведение встречи, двое затем делали заказ. Значит, нужно было, чтобы 18 человек сказали «нет», чтобы затем двое сказали «да».

И я перевернул всю систему отчетности и материального стимулирования с ног на голову. Мы стали поощрять сотрудников, получавших ответ «нет». Таким образом, чем чаще мы слышали «нет», тем быстрее приближалось следующее «да». Возник и интересный побочный эффект. Чем больше шума мы устраивали по поводу «нет», тем чаще сотрудники обсуждали между собой причины, по которым потенциальный заказчик ответил отказом. Профессиональный стыд исчез, и больше не надо было скрывать, что вам сказали «нет». Мы проанализировали наши методы, поправили презентационные материалы и обновили предложение продукта.

И это сработало, продажи выросли вдвое — после того как мы стали делиться не только успехами, но и неудачами.

Любители соревнований 

Современная бизнес-среда порождает любителей соревнований, которые зациклены лишь на том, как заработать дополнительное очко, — и сводят этим окружающих с ума. Наверняка вам доводилось слышать на совещаниях реплики вроде: «Не понимаю, о чем мы тут спорим? Наше подразделение завершило аналогичный проект за вдвое меньший срок!» или «Наш отдел продаж всегда легко перевыполняет подобные планы». И вновь: «Мы регулярно выпускаем гораздо больший объем продукции, и втрое быстрее».

Наверняка вам хотелось схватить со стола чашку и запустить ею в к коллегу, правда? Нет, это плохая идея. Лучше попробуйте так: «Да, я знаю, и это замечательно! Но давайте всё же вернемся к текущей проблеме и обсудим ее решение». Всего несколько слов (при необходимости их можно повторить точно в таком же порядке) вновь позволят всем сконцентрироваться на теме обсуждения, просигнализировав, что пора двигаться дальше, — а если любитель соревнований опять перескочит на свои былые заслуги, это будет выглядеть совсем по-детски.

Слегка потешьте его самолюбие, пусть он тихо порадуется. Это очень просто — и всегда срабатывает!

Соперники, враги и переход на личности 

Переход на личности не работает. Этот метод оставляет жирное и трудно смываемое пятно на отношениях. Люди начинают питать недобрые чувства, испытывать горечь и злость, а всё это мешает работе.

Никогда не переходите на личности. Разделяйте проблему и человека. Отделяйте личность от трудностей. Проводите четкую границу между проблемами и персоналиями.

Не стоит говорить: «Весь этот *%##>$ из-за тебя!», — даже если это правда. Потому что следующие три часа человек проведет, защищая себя, свое подразделение, маму, родных и так далее вплоть до Господа Бога. Проблемы это не решит. Работа встанет. Поэтому сконцентрируйтесь на решении.

Давайте задумаемся. Правило «не переходить на личности» словно сошло со страниц, посвященных разрешению конфликтов, — данное выражение можно встретить даже в контексте Северной Ирландии. Мастером такого подхода является лидер ирландской националистической партии «Шинн Фейн» Джерри Адамс. Он никогда не переходит на личности, а вот от проблемы его за уши не оттащишь. Его политические взгляды вы можете не разделять, но его техника ведения дискуссии достойна восхищения.

Попробуйте сказать: «Нам нужно решить проблему, поэтому давайте взглянем на [назовите проблему] и согласуем дальнейшие шаги».

А если кто-нибудь вновь попытается искать виноватых или сыпать обвинениями, нужно побыстрее перевести разговор обратно в конструктивное русло. «Не так важно, как мы оказались в данной ситуации, — для нас сейчас куда важнее найти выход. Давайте решать, что мы будем делать».